外資零售巨頭撤出的傳聞從未中斷，這一次輪到沃爾瑪。
從家樂福、麥德龍的悉數離場，陪伴著沃爾瑪中國兩位高等副總裁陳志宇、文宇斌8月31日起正式離職，原先被視為外資零售最茁壯的一支獨苗的，環球第一大國際零售巨頭沃爾瑪也陷入了出售中國區大賣場的傳聞。
此前有市場人士透露，沃爾瑪確有接洽戰略投資人行為，仍處于早期階段，本年完工的可能性不大。
對于沃爾瑪出售大玩運彩運彩報馬仔賣場傳聞還是相當意外，泰西系的外資零售企業中，除了沃爾瑪外，家樂福、麥德龍乃至此前的TESCO樂購、百安居、家得寶等，均已經被本土零售企業收購或已退出中國市場，但沃爾瑪在業內的供給鏈體系優勢和資金上的實力一直被當作是海外戰隊中最具競爭力的一員，業內普遍對傳聞感覺很吃驚。華南某零售行業觀測人士對21世紀經濟報道記者說道。
一片嘩然之外運彩 怎麼畫，9月2日，沃爾瑪通過其官方渠道發表宣示抵賴了出售傳聞。其宣示表示，我們留神到關于出售中國大賣場業務的傳言，對此嚴正宣示，沃爾瑪從不對市場流言做評論，也無任何出售中國業務的策劃。
無論出售大賣場業務與否，事實上對于傳統零售巨頭們來說，如何將大賣場這一相對陳舊的業態重新煥發作機仍是長久和迫在眉睫的挑戰。
要點高管變動引猜運彩 兌現想
幾天前，沃爾瑪中國發表了一封《沃爾瑪中國控制層公告》的內部郵件，郵件稱組織變動將于2024年8月31日生效。這就意味著，同一天，沃爾瑪中國兩位高等副總裁陳志宇、文宇斌正式離職。
陳志宇和文宇斌皆因個人理由決意離開公司。前者曾全面擔當中國山姆會員店電子商業的發展，涵蓋中國山姆會員店自營APP、山姆京東旗艦店業務、山姆業務等;后者曾擔當沃爾瑪中國社區店及零售批發業務。
而在此前的6月15日，陳文淵正式卸任沃爾瑪中國總裁及首席執行官。沃爾瑪中國任命原新西蘭恒自然集團大中華區總裁朱曉靜為總裁及首席執行官。事實上無論是陳文淵還是陳志宇、文宇斌，他們都在引領沃爾瑪進行數字化轉型途徑上做出了眾多嘗試。
多位要點高管離職的動靜使得市場上關于退出的傳聞加倍風起。
在控制沃爾瑪中國的三年中，陳文淵領導沃爾瑪大賣場和山姆會員商店兩大業態在中國的業務拓展。同時，推動沃爾瑪中國和京東到家的合作，2024年，沃爾瑪中國投資達達-京東到家，并獲得董事會席位。
全渠道線上線下銷售規模維持三位數增長，擁有數字化顧客過份5000萬，沃爾瑪到家O2O業務平均月銷售增長突破60%，沃爾瑪社區店客流和銷售均為雙位數增長，山姆會員商店高超會籍一經推出即在部門城市實現20%的滲入率，三大自有品牌商品銷售占比穩步提拔。
本年1月份，沃爾瑪中國公布彼時最近的一個財季財報，也便是第三季度財報(截至2024年10月31日，中國市場銷售凈增長6.3%，可比增長3.7%)，陳文淵曾引領沃爾瑪贏得在中國五年來最好業績，沃爾瑪也已成為中國最大的全渠道零售商之一。
彼時陳文淵曾向21世紀經濟報道記者表示，依據最近的一個財季，也便是第三季度財報，沃爾瑪贏得在中國五年來最好業績。沃爾瑪現在已經是中國最大的全渠道零售商之一，我們仍在加快數字化歷程，擴大不同化優勢。
而陳志宇所擔當的電商務務(涵蓋中國山姆會員店自營APP、山姆京東旗艦店業務、山姆業務等)同樣贏得了突破性進展。
沃爾瑪的內部郵件這樣評價陳志宇：在過去的三年里，陳志宇為沃爾瑪超市及山姆會員店做出了主要的功勞，推動數字化和全渠道發展，引領他的團隊把握機緣推進O2O電商務務，應對劇烈的外部市場競爭。
文宇斌在為沃爾瑪中國服務的三年半時間里，差別擔任了山姆會員店的采購和運營工作。在過去8個月里，他還引領了沃爾瑪社區店團隊，并打造了一支整合的B2B團隊。
大賣場困局
沃爾瑪進入中國已經24年了，24年前沃爾瑪作為環球第一大國際零售巨頭，首次將商務版圖擴張到中國，帶來大賣場這個新興業態，正是收割廣袤市場的大好機會。登陸深圳的第一家大賣場彼時成為各方追捧的風向。
在中國市場，沃爾瑪重要經營沃爾瑪大賣場，及山姆會員商店兩套業務體系。
大賣場模式剛進入深圳時候，對天虹等傳統國有百貨來說帶來更多的是新業態的強烈沖擊和競爭感。前述行業觀測人士對21世紀經濟報道記者說道。
然而好景不長，2024年以來，電商平臺如雨后春筍般崛起，勢如破竹，屬于傳統零售的時代紅利逐步消逝。幾大外資傳統零售巨頭，都不得不面臨新的沖擊和挑戰。此外，新零售在資金、專業加持之下連續不斷跑馬圈地之后，也需要回歸線下市場的原點，作為擁有優質線下賣場標的的傳統商超也天然成為其需要的籌碼。
細數近幾年，從2024年到2024年，沃爾瑪在中國共關閉了74家門店。算上本年已經關閉的6家，沃爾瑪足球 運彩 延長賽相當于在不到4年玩運彩網站解析時間里，整整關閉了80家門店。依據中國連鎖經營協會數據顯示，截至2024年，沃爾瑪共有442家門店，門店總數六年幾乎無增長。這些關閉的門店多數是大賣場，它們曾經享受過長年如免租等在內的超國民待遇。
現階段實體店之所以難以與網店競爭，很大水平上源于實體店的活力和靈動性的缺乏。日本的銀發經濟零售，實體店會做一年52次大變動，1000多次小變動，通過超市和賣場連續不斷帶給消費者涉及生鮮色香味各個層次的新意和體驗。例如在生鮮品類，未來實體零售和電商的關系，很可能會像20年前影戲院和DVD的關系一樣，盡管一度以為如同影戲院的實體店難以沖出圍剿，但實體店通過精細化行運吸引主流買入力，通過場景運營，來打破與新零售混合的僵局。零售專家、上海尚益咨詢創始人胡春才對21世紀經濟報道記者解析道。
傳統零售謀求數字化轉型由來已久。以實體零售贏得巨大功績的大潤發為例，曾嘗試自己做第三極，自主進行新零售轉型，但終極還是以失敗完結。源于傳統零售領域馬太效應極大的特征。零售物理成本高，實體店切入電商具有較大難度。而具有強盛資源氣力的互聯網電商更具有反向切入的才幹。胡春才說道。
